Антикризисные стратегии управления предприятием

Рейтинг брокеров бинарных опционов за 2020 год по надежности:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов. Подходит для новичков! Получите бонус за регистрацию счета:

Антикризисные стратегии управления предприятием

Сегодня я предлагаю вам рассмотреть популярные антикризисные стратегии управления предприятием или небольшим бизнесом. Как вы все видите, финансовый кризис ныне все сильнее дает о себе знать, что требует внедрения новых моделей управления бизнесом. Сразу скажу, что «оставить все, как есть» — практически всегда проигрышный вариант. Ведь кризис означает «переломный момент, переход от старого к новому, несущий в себе некие негативные последствия». Поэтому старые принципы ведения бизнеса в кризис становятся неактуальными: чтобы выжить, предпринимателю необходимо внедрять новые, антикризисные стратегии.

Я уже много писал на эту тему применительно к личным финансам. Кому интересно — можете почитать:

Теперь же остановлюсь на том, что делать бизнесмену в кризис и рассмотрю 4 стратегии антикризисного управления предприятием.

В качестве небольшого вступления хочу рассказать вам один интересный факт. В китайском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, из которых один имеет значение «опасность», а второй — «благоприятная возможность».

Так что, с одной стороны финансовый кризис всегда несет в себе угрозы и опасности для бизнеса, но при этом у него есть и другая сторона, которая, наоборот, несет новые благоприятные возможности. В кризис деньги не могут уйти в никуда: если от кого-то они уходят, значит — к кому-то обязательно приходят. Причем, если уходят от большинства — значит, приходят к меньшинству и сразу много. Задача бизнесмена — найти именно благоприятную сторону кризиса и воспользоваться ей, чтобы примкнуть к тому меньшинству, которое на кризисе не теряет, а зарабатывает деньги. И в этом ему помогут антикризисные стратегии управления предприятием.

Антикризисная стратегия №1 . Волна. Суть этой антикризисной стратегии заключается в том, чтобы, воспользовавшись проблемной ситуацией у конкурентов, переманить себе их клиентов и расширить занимаемую долю рынка.

Когда в океане возникает цунами — волна сначала получается не очень большого размера, но продвигаясь, она постоянно увеличивается в размерах, вовлекая в себя новые толщи воды. Так и волна бизнеса, начинаясь с небольшой, постоянно нарастает, вовлекая в себя все больше и больше новых клиентов.

Очень часто в кризис ухудшаются взаимоотношения клиентов с крупными бизнес-структурами. Предприятия начинают экономить, а люди недовольны тем, что повышаются цены, снижается качество обслуживания, качество товаров или услуг. Вот тут то и есть шанс воспользоваться ситуацией и переманить клиентов в мелкую компанию, обслуживание в которой в период кризиса не ухудшится.

Антикризисная стратегия №2 . Шторм. Эта антикризисная стратегия бизнеса основана на существенном повышении мотивации персонала к активным действиям.

Когда в море начинается шторм — экипаж любого судна начинает активно действовать, работать на результат, на выполнение главной задачи — выстоять, ведь от судьбы их корабля зависит и личная судьба каждого члена экипажа. Так и в бизнесе: когда кризис «штормит» — необходимо максимально сплачивать коллектив и мотивировать их к активным действиям: слаженной командой будет проще противостоять финансовому шторму, ну а без активных действий со стороны каждого участника процесса это будет вообще невозможно.

ТОП лучших русскоязычных брокеров бинарных опционов:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов. Подходит для новичков! Получите бонус за регистрацию счета:

Антикризисная стратегия №3 . Штиль. Такая антикризисная стратегия управления предприятием тоже имеет место. Ее суть заключается в том, чтобы не совершать в период кризиса вообще никаких действий, а «залечь на дно» и переждать, но при этом не просто ждать, а использовать период ожидания максимально продуктивно. То есть, заняться в это время совершенствованием своего бизнеса.

Когда на море штиль — у команды судна появляется много свободного времени, которое можно использовать для того, чтобы «заделать все дыры», на которые обычно не хватало времени. Так и на предприятии: кризисный штиль — хороший период для модернизации, повышения квалификации персонала, ремонта и переоборудования помещений и т.д. И когда кризис закончится (а он обязательно когда-то заканчивается — экономика циклична) — вы сможете выйти на рынок «во всеоружии», в то время, как конкуренты еле будут сводить концы с концами, а многие даже и не переживут кризис.

Однако, стоит отметить, что такая антикризисная стратегия подойдет только для бизнеса, имеющего большие резервы капитала, которые позволят весь этот период «продержаться на плаву».

Антикризисная стратегия №4 . Новые горизонты. И последняя антикризисная стратегия управления предприятием, которую я хочу сегодня рассмотреть, заключается в поиске «новых горизонтов» в бизнесе — переориентации бизнеса на новые направления.

Если корабль попадает в шторм, и просто физически не способен его вынести — единственным верным решением будет как можно быстрее переплыть в какую-то более тихую гавань. В бизнесе все точно так же: если компания чувствует, что в своем виде деятельности она просто никак не сможет пережить кризис — значит, чтобы не потерять бизнес вообще, стоит рассмотреть выбор новой рыночной ниши — такой, в которой можно будет зарабатывать даже в условиях кризиса.

Эти 4 антикризисные стратегии управления предприятием чаще всего применяются в сложных экономических условиях. Выбирайте из них ту, которая в лучшей степени подходит именно для вашей конкретной ситуации.

На этом все. На сайте Финансовый гений вы найдете много других полезных материалов в области разных способов заработка и инвестирования, банковских продуктов и услуг, управления личными финансами и семейным бюджетом, экономики и достижения успеха. Оставайтесь с нами!

Антикризисные стратегии управления предприятием

Погосян Рузанна Робертовна
кандидат экономических наук, доцент кафедры инновационного менеджмента и предпринимательства
Россия, Ростовский государственный экономический университет
[email protected]

Рассматриваются некоторые проблемы стратегического антикризисного управления. Предлагаются методы разработки стратегии антикризисного управления, которое является инструментом управления развитием предприятия, также описываются данные методы – улучшения и проектирования. Дается классификация стратегий антикризисного управления по различным признакам.

антикризисное управление, стратегия, кризис, банкротство

Категории статьи:

Институционализация социально-экологической ответственности строительного бизнеса
Формирование перечня альтернатив выпуска конкурентоспособной гражданской продукции оборонного предприятия
Моделирование и прогнозирование развития промышленного предприятия с учетом интенсивных факторов на примере энергоэффективности (1. Теоретический аспект)
Исследование расхода электроэнергии на технологические цели в электросталеплавильном цехе металлургического предприятия методами корреляционно-регрессионного анализа
Оценка эффективности планирования расхода электроэнергии на технологические цели в электросталеплавильном цехе металлургического предприятия

Статья также доступна (this article also available):

Первыми начали испытывать на себе кризис крупные российские организации, ориентированные на экспорт (продажа углеводородов, металлургия). Факторами кризиса для них стали: резкое падение спроса с одновременным удешевлением продукции; резкое удорожание кредитов и снижение их доступности; необходимость масштабного возврата прямых внешних займов.

Все факторы стали действовать одновременно. Для крупных и средних организаций, преимущественно работающих на внутренний рынок, основным фактором кризиса стала недоступность кредитных ресурсов, что привело к спаду и остановке производства. Этому способствовало увеличение учетной ставки Банка России, также осуществленное в это время. Падение рубля к другим валютам еще больше усугубило ситуацию, так как значительно подорожали импортируемые сырье, материалы, комплектующие, которые надо оплачивать валютой. К концу 2008 г. кризисные явления в полном масштабе добрались до всех средних и малых организаций, так как резко сократился внутренний платежеспособный спрос на промышленные товары, потребительские товары и услуги.

Мировой экономический кризис оказал отрицательное влияние на развитие многих промышленных предприятий России, более 60 тыс. предприятий оказались в кризисном (предбанкротном) состоянии, характеризующимся убыточностью хозяйственной деятельности, ростом кредиторской задолженности, отсутствием финансовой устойчивости, низкой ликвидностью.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению в настоящих условиях, да и практическая деятельность предприятий в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных финансовых мероприятий, обеспечивающие решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. В условиях кризиса в качестве первостепенной выдвигается задача, во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, трудовой коллектив, т.е. стабилизировать положение в бизнесе хотя бы на докризисном уровне. В данных условиях менеджеры применяют оперативные мероприятия, позволяющие в короткие сроки восстановить деятельность предприятия на приемлемый уровень. Используя для преодоления кризиса только оперативные мероприятия, позволяющие быстро «уладить» кризис, менеджеры попадают в тупик, по причине отсутствия общей стратегии антикризисного управления, которая позволяет определить долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Итак, наиболее оправданным и концептуальным шагом в борьбе с кризисными явлениями является простраивание на предприятии стратегии антикризисного управления, которая будет являться направляющим вектором развития всей системы антикризисного управления предприятием. Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения кризисных явлений (и как частная данной стратегии – стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)). Следовательно, к числу основных этапов антикризисного управления предприятием относится разработка стратегии антикризисного управления.

Далее следует сказать, что в основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке. Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества. Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управления). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Для приведения в соответствие деятельности предприятия с дискретными изменениями во внешней среде используются различные меры стратегического характера: проникновение фирмы в новые среды, отказ от текущей предметно-производственной специализации, ее существенная реорганизация, внедрение стратегического планирования.

В целом можно сказать, что стратегия — это системный подход, обеспечивающий предприятию сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда, условия конкуренции, технологии производства продукции меняются медленно и постепенно, руководство фирмы столь же постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом.

По справедливому замечанию И. Ансоффа [1], «стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности».

Внедрение эффективного стратегического управления деятельностью предприятия является мощным рычагом предотвращения и преодоления кризисных явлений. Итак, стратегическое антикризисное управления является инструментом управления развитием предприятия, которое может быть реализовано двумя методами: улучшения и проектирования деятельности предприятия в очередном стратегическом плановом периоде.

Метод улучшения применяется менеджментом при разработке стратегического плана деятельности предприятия. Термин улучшение означает планирование преобразований или изменений, которое приближает предприятие к стандартным условиям работы.

Метод проектирования предприятия также включает планирование преобразований и изменений, но настолько отличается от метода улучшения деятельности предприятия, что возникает необходимость подчеркнуть различия между ними в целях, масштабе, методологии, этике и результатах. Проектирование — творческий процесс, который ставит под сомнение предпосылки, лежащие в основе организации деятельности предприятия. Оно требует новых взглядов и подхода, чтобы получить новые решения в обосновании стратегического плана развития предприятия. Проектирование предприятия осуществляется проектировщиками. Проектировщики представляют либо специальную группу специалистов, заключающих контракт с высшим руководством предприятия на разработку стратегического плана развития предприятия, либо группу специалистов, относящихся к менеджменту предприятия, но подчиненных непосредственно к высшему руководству предприятия.

Улучшением предприятия называют процесс выявления причин отклонений от стандартных норм работы предприятия, предусмотренных ранее разработанным проектом создания и функционирования предприятия, который под сомнение не ставится. В процессе улучшения основной проблемой является установление причин работы предприятия не так, как первоначально предполагалось проектом. Улучшение работы предприятия включает установление причин неожиданных отклонений. При этом предполагается существование плана, спецификаций, стандарта или норм, которые определяют, как должно работать эталонное предприятие, и с которыми можно сравнивать характеристики работы реального предприятия.
Обычно, когда стоит проблема улучшить предприятие, менеджеры, прежде всего, ограничивают сферу исследования путем описания модели деятельности предприятия в целом и составляющих его подразделений, а затем на основе анализа модели ищут ответы на поставленные вопросы.

Процесс разработки стратегического плана методом улучшения характеризуется следующими шагами[6]:
1. Определяется модель предприятия и составляющих его компонент.
2. Путем наблюдения определяются реальные состояния, условия работы или поведение различных компонентов и предприятия в целом.
3. Реальные и ожидаемые условия и результаты работы предприятия сравниваются, чтобы определить степень отклонения.
4. В рамках компонентов предприятия строятся гипотезы относительно причин этого отклонения.
5. Из известных фактов методом дедукции делаются выводы.
6. Выводы кладутся в основу корректировки ранее принятого или разработки нового стратегического плана деятельности предприятия.

Вышеперечисленные шаги являются результатом применения аналитического метода или аналитического подхода. Эти шаги основаны на давно существующей традиции научного исследования. Важно подчеркнуть, что улучшение предприятия в этом случае осуществляется путем интроспекции, то есть идут внутрь от предприятия к его компонентам и исходят из того, что решение проблем лежит в границах само го предприятия.

Улучшение предприятия связано с проблемами, относящимися к работе предприятия, и имеет исходной посылкой тот факт, что все отклонения вызваны дефектами в компонентах предприятия, и их можно объяснить специфическими причинами. Функция, назначение, структура и взаимодействие предприятия с другими системами при этом под сомнение не ставятся. Как метод улучшение предприятия предоставляет довольно ограниченные возможности. При таком подходе предпочтительными решениями сложных проблем являются решения, лежащие на поверхности. Под этим понимается, что новаторский и творческий подход подменяется решениями, предусматривающими лишь небольшие изменения в существующем положении, чтобы не «раскачать лодку».

Разнообразные приемы метода улучшения при стратегическом планировании менеджментом используются очень широко, однако им присущи многие недостатки. Неэффективность метода улучшения можно объяснить следующими причинами.

1. Поиски причин отклонений в границах самого предприятия.

Когда в работе предприятия происходит какое-нибудь отклонение, то считают, что оно произошло из-за отклонения от рабочих норм одной из компонент, то есть причины отклонений ищут в границах самого предприятия, основываясь на том, что предприятия существуют как бы сами по себе. Метод улучшения не учитывает того, что каждое предприятие должно удовлетворять требованиям систем, в которые оно само включено.

2. Приведение предприятия к стандарту.

Улучшение деятельности предприятия в очередном стратегическом плановом периоде основано на установлении отклонений реальной работы предприятия от того, что обычно называют «нормой» или «стандартом». После того как отклонения определены, необходимо установить и устранить их причину. Именно так подходят к решению многих проблем, возникающих на предприятия. Подобные улучшения работы предприятия не являются длительными.

3. Неверные и устаревшие предпосылки и цели.

Нелегко найти предприятие, для которого были бы четко сформулированы все предпосылки и цели. Если нет стандартов, то лица, принимающие решения, не могут выбрать правильное направление и определить эффективность своих планов. Во многих случаях улучшение предприятий вызывается неверно установленными причинами, и в результате создается положение, которое оказывается хуже, чем было до улучшения. Часто все начинается с ошибочных предпосылок и целей.

4. Пренебрежение побочными эффектами.

При улучшении компонент предприятия, как правило, не учитываются побочные эффекты изменения компонент — нежелательные воздействия, оказываемые на другие компоненты. Важно выработать «чувствительность к вредным эффектам, возникающим, когда ограничиваются локальными целями, не согласующимися с более широкими целями предприятия в целом. Например, такая проблема возникает, когда менеджмент предприятия осуществляет оптимизацию своих частных затрат без учета социальных затрат, то есть не учитывает «внешних издержек производства, неразрывно связанных с внутренними издержками».

Метод проектирования отличается от метода улучшения компонентами, исходными посылками и параметрами методологий[6] (см. таблица 1).

Таблица 1 — Сравнения двух методологий стратегического управления деятельности предприятия: улучшения и проектирования

Улучшения

Проектирования

Параметры методологии
Условия работы планировщика Проект предприятия принят Проект предприятия под вопросом
Объекты исследования Состояние, отклонения, причины Структура и процесс, цель и функция
Парадигма Анализ предприятия и его компонентов (аналитический метод, или научная парадигма) Проектирование предприятия в целом (системный подход, или системная парадигма)
Метод рассуждения Дедукция и редукция Индукция и синтез
Выход Улучшения существующего проекта предприятия Оптимизация нового проекта в целом
Методика Определение причин отклонений реальной работы предприятия от ранее запланированной Определение различий между принятым и оптимальным проектом предприятия
Основной акцент Объяснения прежних отклонений результатов деятельности предприятия от проектных Прогнозирование будущих результатов деятельности предприятия
Подход Интроспективный: от предприятия — внутрь Экстроспективный: от предприятия – наружу
Роль лица, принимающего решения Менеджер: следует существующим тенденциям Проектировщик: оказывает влияние на тенденции

При реализации методологии улучшения, возникающие вопросы связаны с обеспечением нормальной работы предприятия в рамках существующего проекта предприятия, а при реализации методологии проектирования ранее принятый проект предприятия во внимание не принимается. Проектировщик должен предлагать решения, которые смягчают или даже устраняют, а не усиливают нежелательные воздействия и тенденции предыдущих проектов предприятия.

Далее для понимания антикризисной стратегии предприятия следует рассмотреть различные виды стратегий. Так, Л.М. Михайлов классифицирует стратегии антикризисного управления следующим образом[7]:

  • Стратегия приближения. Задачей управления становится уменьшение срока до наступления ожидаемых явлений.
  • Стратегия невмешательства. Явлениям предоставляется возможность протекать в рамках естественного хода.
  • Стратегия отдаления. Стремление задержать наступление переходного периода, т.е. увеличить срок до наступления ожидаемых событий.

В зависимости от характера привлекаемых ресурсов (материальных, информационных и др.) можно выделить:

  • стратегию антикризисного управления, при которой не происходит привлечения дополнительных ресурсов (с точки зрения ресурсопользования показатели их номенклатуры и объема использования остаются такими же, как и в докризисный период);
  • стратегию антикризисного управления, при которой привлекаются внутренние ресурсы управляемой системы (при этом по сравнению с докризисными показателями изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов);
  • стратегию, при которой помимо внутренних используются ресурсы, заимствованные у других систем (при этом естественно изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов).

В зависимости от природы принятия и реализации антикризисных управленческих решений, все стратегии антикризисного управления можно классифицировать:
Стратегия «упреждения». Управленческие решения принимаются и реализуются до начала кризисного периода. Данная стратегия, в свою очередь, имеет разновидности, предполагающие наличие управленческих действий:

  • до начала проявления любых явлений, связанных с переходными процессами;
  • в период подъема, т.е. тогда, когда явления, соответствующие переходным периодам, стали проявляться впервые, но сам переходный период еще не наступил;
  • в период разгона, т.е. когда явления, соответствующие переходным периодам, стали явственно различными, появились четкие симптомы будущих изменений, но собственно переходный период еще не наступил.

Стратегия «совпадения». Управленческие решения принимаются и реализуются в период протекания собственно переходного периода. Как и в рассмотренных случаях, управленческие решения могут быть связаны с разными фазами протекания переходного периода.

Прочтите, это ВАЖНО:  Отзывы CartelFX

Стратегия «следования». Управленческие решения принимаются и реализуются после протекания процессов переходного периода. Эта стратегия также имеет разновидности, предполагающие наличие управленческих действий:

  • на стадии, когда собственно процессы переходного периода закончились, и система только начинает приближаться к новому квазистабильному состоянию;
  • на стадии, когда закончились процессы переходного периода, система близка к новому квазистабильному состоянию, но при этом эффекты процессов переходного периода хотя и слабы, но еще актуальны;
  • по отношению к проявлениям переходного периода на стадии, когда система уже находится в новом квазистабилном состоянии.

Необходимо отметить, что ранее, как правило, на практике использовалась именно третья стратегия, т.е. с кризисом начинали бороться уже после того, как они реализовались. Это было связано, прежде всего, с неразвитостью методологического аппарата опережающего выявления симптомов кризисных ситуаций, а также собственно аппарата антикризисного управления.

Например, И.А. Астраханцев выделяет интегрированную антикризисную стратегию, в которую включает следующие стратегии[2]:

  • Маркетинговая антикризисная стратегия, которая представляет собой целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятия – производителей товаров, она подразделяется на: стратегию возращения на рынок; стратегию развития рынка; стратегию разработки товара; стратегию диверсификации; стратегия ухода с рынка.
  • Производственная антикризисная стратегия, задача которой состоит в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку промышленного производства, стимулирующих развитие рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния, данная стратегия подразделяется на: стратегию улучшения качества товара; стратегию структурной перестройки завода; стратегию изменения номенклатуры и ассортимента продукции; стратегию повышения экономической эффективности производства.
  • Антикризисная кадровая (управленческая стратегия), которая концентрируется на разработке новых принципов и приоритетов кадровой политики, в планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовке, оценке соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы. В данную стратегию включаются: стратегия усиления кадрового потенциала предприятия; внедрения новых методов управления; реорганизация управления предприятием.
  • Антикризисная финансовая стратегия, которую можно классифицировать следующим образом: стратегия повышения ликвидности активов; стратегия оптимизации структуры капитала; стратегия улучшения системы учета и контроля издержек; стратегия оптимизации прибыли.

Интересна позиция Роберта Хита [12] относительна выделения различных антикризисных стратегий, в основе которого он ставит «кризисное мышление», которое он понимает как простой процесс, который способствует совершенствованию принятия решений и выбору действий, заключающегося в следующем: выиграть время, сократить ущерб и получить информацию. Так , он выделяет:

  • Стратегию экономии времени, которая заключается в поиске резерва времени за счет максимального учета требовании ситуации и сосредоточения внимания на доступе к вероятным «горячим точкам», которые уязвимы для кризиса или жизненно важны для предприятия.
  • Стратегию отсрочки событий, которая направлена на то, чтобы отодвинуть проявление кризисной ситуации и за счет такой задержки собрать больше информации, сберечь ресурсы, принять оптимальные решения.
  • Сифонная стратегия, служат для извлечения информации изнутри и извне среды, охваченной кризисом.
  • Стратегия обсуждения факта, направлена на сбор информации о кризисной ситуации, которая ведется виде обсуждения.
  • Стратегию сбережения ресурсов, которая направлена на: сбережение ресурсов, которым угрожает кризис или его последствия; сбережение средств, используемых для разрешения кризиса или устранения его последствий; распределение запасов с целью разрешения кризиса и устранения кризисных последствий.

Однако, следует заметить, что эффективное антикризисное управление в рамках только стратегического управления, равно как и в рамках только оперативного менеджмента, невозможно, предложим здесь стратегию антикризисного развития предприятия, реализация которой и будет представлять собой процесс стратегического антикризисного управления.

По нашему мнению, стратегия антикризисного управления включает в себя стратегию преодоления кризиса и стратегию недопущения кризиса. Антикризисное управление есть некий симбиоз стратегического управления (через реализацию страте­гии недопущения кризиса) и оперативного менеджмента (через реализацию стратегии преодоления кризиса). Стратегия антикризисного развития предприятия отображена на рис. 1.

Решение задачи недопущения кризиса на предприятии и выхода его на траекторию дальнейшего экономического роста невозможно без повышения эффективности стратегических управленческих решений. Необходимой составной частью процесса управления предприятием является создание аналитической базы (организационно-методического обеспечения), которая создает информационную основу для принятия эффективных антикризисных управленческих решений стратегического уровня.

Роль анализа в принятии управленческих решений чрезвычайно велика как для отдельных хозяйствующих субъектов, так и для целых экономик. От того, сколь действенна аналитическая функция управления, насколько квалифицированно построен информационный обмен, зависит качество аналитической обработки исходных данных, а, следовательно, качество принятых на их основе конкретных стратегических решений, успешность функционирования экономического субъекта в целом и в конечном итоге — степень достижения тактических и стратегических целей, поставленных собственниками.

Рисунок 1 — Классификация стратегии антикризисного развития

Итак, рассмотрев стратегию антикризисного управления, методы стратегического управления, виды стратегий антикризисного управления, можно сказать, что внедрения эффективной стратегии антикризисного управления является мощным рычагом к предотвращению и преодолению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисная стратегия предприятия

1.Антикризисная стратегия предприятия………………………………………. 6

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины……………………………6

1.2.Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии организации………………………………………………………………………..10

1.3 Виды стратегических альтернатив предприятия………………………….…23

2.Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……27

2.1 Характеристика ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………..27

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………………………….

2.3.Анализ процесса разработки и организации антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………32

3.Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.1 Разработка предложений по антикризисному управления на ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий……………………….37

В данное время Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Рыночная экономика — результат длительного исторического процесса. Задачами на данном этапе являются: достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства; изменение стереотипов создания и поведения; подготовка кадров новой формации; разработка стратегии управления.

С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь чуть более 10 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая политика менеджмента в России.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Это проблемы: подготовки менеджеров в соответствии с мировыми стандартами; понимание сущности менеджмента российскими руководителями; неспособность принимать решения; низкий профессионализм и много ещё серьёзных, требующих большого внимания, проблем. Руководители должны исправлять недостатки, присущие отечественному рыночному механизму. Главное — конкурентоспособность. И развиваться будем в системе мирового рынка». Это и есть одна из самых серьёзных проблем в этот переходный период.

Самой большой ошибкой современных менеджеров является то, что очень мало времени уделяется вопросам общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовке работников, привлечению работников к управлению производством.

Цель данной курсовой работы — на основании теоретических и практических данных раскрыть антикризисную стратегию предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть теоретические вопросы по антикризисному управлению предприятием.

2.Провести анализ антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь».

3.Предложить пути усовершенствования стратегии завода.

Объектом исследования для данной курсовой работы является ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», так как он до недавнего времени находился в очень трудной ситуации и для настоящей курсовой работы предоставляются обширные возможности в отношении анализа стратегии управления заводом.

1. Антикризисная стратегия предприятия

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины

Кризис в широком смысле слова означает смену повышающейся тенденции развития понижающейся. Он является неотъемлемой характеристикой рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.
Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая — снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая — убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются — в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья — истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая — неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Здесь рассматривается кризис как непосредственная угроза выживанию предприятия. Имеется два аспекта — внешний и внутренний.

Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами — выплаты и обслуживания долгов.

Внутренний — в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует («отрицательной» потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства — собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).

Во- вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции — мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора — структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода «релятивистский эффект».

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения.

1.2 Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

· анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Прочтите, это ВАЖНО:  Индикатор будущего движения цены, предсказания от FuturoFX

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рисунок 1).

Рисунок 1. — Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

1. Стратегические показатели деятельности предприятия (доля на рынке, объем продаж уменьшается/увеличивается, размер прибыли, доходность акций, другое)

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные (качество/характеристики товара, репутация/имидж, производственные возможности, технологические навыки, сбытовая сеть, маркетинг, финансовое положение, издержки по сравнению с конкурентами, другое)

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

o способы выхода на рынок;

o технологии, которые будет использовать предприятие;

o политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

· общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (рисунок 2). При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Рисунок 2. — Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рисунок 3).

Рисунок 3. — Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

1.3 Виды стратегических альтернатив предприятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос, «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадём из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, сосредоточим внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырём альтернативам относят: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путём значительного ежедневного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично— развивающихся отраслях с быстро —меняющимся технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, прибывающих в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в фирме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму—поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломерату, т. е. объединению фирм в никак не связанные отрасли.

Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Американ Моторс», «Америкой Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководству следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее рациональный вариант сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году «Эйр Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из—за чрезвычайного давления со стороны конкурентов прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 20-х годов «Ревлон Групп» согласилось продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 576 млн. долл. и предпринимает попытку продать оставшиеся ещё за 100 млн. долл. Продажа дала бы «Ревлон» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимых для осуществления крупных приобретений.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономики многие фирмы считают нужным сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов «Стоп эпи Шоп» зафиксировала потерю 2-х млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118%-ю прибыль за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до управляемого, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будет, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий — ограниченный рост, рост и сокращение. В то же время, когда «Ревлон Групп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жилет», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Также часто выделяют политику антикризисного финансового управления. Политика антикризисного финансового управления — часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включения механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает: Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. Определение масштабов кризисного состояния предприятия, которое может идентифицироваться как «лёгкий» кризис, «глубокий» кризис и «катастрофа».

· Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящий период) кризисное развитие предприятия.

· Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

Прочтите, это ВАЖНО:  Зарабатываем без риска - турнир трейдеров Binomo призы больше $1000

· Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Они основаны на последовательном определении моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних ресурсов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

2. Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

2.1 Характеристика ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

«Карачевский завод «Электродеталь» является государственным предприятием и принадлежит к федеральной собственности. «Карачевский завод «Электродеталь» с момента своего создания является предприятием электронной промышленности. В настоящее время, когда такое конкретное разделение на отрасли в промышленности упразднено и введены иные производственные структуры и связи, завод является составной частью промышленного комплекса по производству систем управления.

Основным видом деятельности является производство следующих видов изделий:

-соединителей электрических для автотранспорта, автомобильной и автотракторной промышленности;

-электробытовых приборов (соковыжималки, утюги);

-комплектующих для велосипедов (насосы, светоотражатели);

-галантерейных и замочно-скобяных изделий;

-фитингов для трубопроводов;

-устройств защитного отключения и приспособлений для обеспечения электробезопасности.

Кроме того, завод, располагая большим станочным парком, многими видами производственного машиностроения (литейное, гальваническое, механической обработки метала, прессовое и др.), а также высококвалифицированными кадрами, может оказать услуги по:

1. Подготовке производства изделий, по изготовлению комплектующих деталей, сборке и испытаниям;

2. Проектированию и разработке конструкторской и технологической документации на изделия;

3.Изготовлению нестандартного оборудования (термопластов, деревообрабатывающих станков), а также оснастки и испытательных приспособлений;

4. Изготовлению изделий из дерева (мебель, тара).

Дата основания завода — 25 июня 1958 г. Создание завода в городе Карачеве было обусловлено выгодным географическим положением, удобством сообщения с другими регионами, маломатериалоемким производством и наличием рабочей силы.

Первую продукцию завод выпустил в июле 1959 г. Это были прямоугольные штепсельные разъёмы.

В 2000 г. завод был переименован в Федеральное Государственное Унитарное предприятие «Карачевский завод «Электродеталь».

Деятельность предприятия обеспечивается предварительным прогнозированием и планированием. В условиях рыночных отношений действует договорная система заказов и приобретения материалов, оборудования и удовлетворения заявок потребителей. В основном поставка продукции производится по предоплате, реже — по прямым связям. Иногда, в исключительных случаях, имеет место бартерная система расчетов.

В развитии отрасли предприятие занимает ведущую роль и является главной организацией по изготовлению электрических соединителей в России. Номенклатура этих изделий содержит более 2000 топономиналов и отличается большим разнообразием. По заказу заинтересованных организаций предприятие производит разработку и освоение в серийном производстве новых видов продукции. В последние годы предприятие осуществив структурную перестройку, освоило и еще ряд производств.

Потребителями являются сотни предприятий во всех регионах РФ и СНГ. Завод удостоен сертификата «Лидер Российской Экономики».

Кроме того, завод принимает активное участие в создании поддержании жилищного фонда, объектов социальной сферы, в благоустройстве города.

Основные технико-экономические показатели ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»:

— Численность рабочих — около 1,5 тыс. человек;

— Стоимость основных производственных фондов — 3 млрд. рублей;

— Рост объемов производства — 5%.

Рост объемов производства зависит от общего состояния промышленности и в последнее время имеет тенденцию к увеличению. Особенно большие надежды в этом плане возлагаются на технические инженерные подразделения предприятия, которые производят разработку и освоение в серийном производстве новых перспективных конкурентоспособных изделий.

Юридический адрес предприятия: 242500, РФ Брянская область г. Карачев, ул. Горького, д. 1.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

В условиях рыночной экономики грамотное и эффективное управление входит в число приоритетных задач любой социально-экономической системы. Экономический анализ – важнейший элемент системы управления предприятием. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, выявляются резервы повышения эффективности производства и реализации, оцениваются результаты деятельности предприятия.

Проведем экономический анализ производственно-финансовой деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»», посредством расчета и изучения динамики соответствующих показателей. Основными источниками информации для реализации данной цели являются данные, представленные в форме №1 «Бухгалтерский баланс», форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2007-2009 гг. (Приложение А-В).

За период с 2007 по 2009 г. наблюдалась тенденция к значительному увеличению объемов товарной продукции. Так в 2007 г. он составил 141 886тыс. руб., а в 2008 г. – 180 543 тыс. руб., в 2009 г. – 245 356 тыс. руб., в относительном выражении рост объемов товарной продукции в 2006 г. по сравнению с 2007 г. составил 21%. В 2009 г. темп роста еще повысился на 26% по сравнению с 2008 г. Исходя из этого увеличилась и себестоимость данной продукции и доля материальных затрат в ней. Показатель объема реализации также имеет тенденцию к увеличению из года в год, в относительном выражении темп наращивания составил 22% и 26%, что сопоставимо с показателем производства продукции и обусловлено их взаимозависимостью.

В 2008 г. стоимость основных средств увеличилась на 50%, это произошло в связи с поступлением на баланс предприятия основных производственных средств (машины и оборудование и т.п.) на сумму 289 903 тыс. руб. Повышение данных показателей свидетельствует о том, что предприятие постепенно стабилизирует свое финансовое положение и выделяет больше средств на техническое оснащение производства.

Показатель среднегодовой стоимости остатков оборотных средств возрос на 9% в 2007 г. и 9% — 2008 г., вследствие увеличения стоимости сырья и материалов и других ценностей (на 7 288 тыс. руб. в 2007 г., на 8 085 тыс. руб. в 2008 г.), дебиторской задолженности покупателей (на 2 550 тыс. руб. в 2007 и 895 тыс. руб. в 2008 г.) и т.д..

Вследствие увеличения данных показателей возросла и общая стоимость имущества предприятия (на 11 % и 44% соответственно).

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в 2008 г по сравнению с 2007г. снизилась на 1%, а в 2009г. по сравнению с 2007г. снизилась на 1%. Это обусловлено изменением численности основного производственного персонала (в 2007 г. снизилась на 72 человека, а в2008 г. уменьшилась на 10 человек). Рост расходов на заработную плату в 2008 г. по сравнению с предыдущими годами составил 28%. Показатели производительности труда возросли в среднем на 26% в 2007г., на 27% в 2008г. Это обусловлено повышением оплаты труда, улучшением условий труда, внедрением и использованием новых технологий.

Показатель фондоотдачи показывает, сколько продукции в стоимостном выражении произведено в данном периоде на 1 рубль стоимости основных средств. В данном случае показатели фондоотдачи вырос в 2007 г. на 25%; 2008 г. снизился на 109%, что свидетельствует о снижении эффективном использовании основных фондов.

Фондоемкость – это показатель, обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на 1 рубль товарной продукции. Наблюдаемое снижение фондоемкости в 2007 г. на 33% означает экономию капитала, участвующего в производстве, хотя в 2008г. данный эффект был снижен.

Показатель фондовооруженности характеризует стоимость основных средств, приходящуюся на одного работника предприятия. Уровень данного показателя увеличивается из года в год (2007 г. – 175; 2008 г. – 186; 2009 г. – 376,84).

Материалоемкость товарной продукции имеет тенденцию к уменьшению и в 2008 г. ее величина составила 0,25, т.е. ее уровень снизился по сравнению с предыдущими годами на 15%, это говорит о более экономичном использовании материалов в производстве продукции.

Вследствие увеличения объемов реализации продукции увеличилась и прибыль от реализации на 88% в 2007г. и 55% в 2008г. Увеличение уровня внереализационных доходов и снижение внереализационных потерь привело к повышению уровня балансовой прибыли до 6 052 тыс. руб. в 2008г.

Отрицательное относительное отклонение показателей рентабельности производства, оборота в 2006 г. свидетельствует о небольших затруднениях в осуществлении хозяйственной деятельности предприятия, хотя эти затруднения были преодолены и показатели рентабельности в 2008 г. стали положительными.

Таким образом, проведя анализ технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент функционирует достаточно стабильно, постоянно наращивает темпы производства, увеличивается заработная плата сотрудников. То есть завод пытается занять твердую позицию на рынке промышленности.

2.3 Анализ процесса разработки и организации антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

Завод «Электродеталь» в настоящее время использует одну из четырёх основных альтернатив стратегии — рост. Последние несколько лет завод находился в предбанкротном состоянии. Но, так как завод является государственным предприятием, окончательно обанкротиться ему не дали. И поэтому с одобрения и с поддержкой государства вместо менее рискованного ограниченного роста, генеральный директор и его заместители выбрали более рискованный рост производства. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей прошлых лет. Рост бывает внутренний и внешний. Завод выбрал внутренний рост. Этот рост происходит путём расширения ассортимента товаров и вообще всего производства. Но, так как территории у завода огромны, рост в основном, происходит в ассортименте товаров. Итак, предприятие 2-3 года произвело увеличение с 3000 наименований изделий до 5000 изделий.

Ежегодные темпы роста производства руководство надеется осуществлять с помощью государственного финансирования и собственных денежных ресурсов. Темпы роста по решению руководства не должны быть ниже 20% в год. Конечно, данный рост производиться за счет проведения НИОКР при государственной поддержке.

Для этого руководство завода предпринимает различные меры: экономические, технические и другие.

· формирование учётов производства с учётом новых изделий;

· уменьшение кредиторской задолженности;

· реализация излишнего оборудования;

· передача в аренду ненужных помещений (спортзал, общежитие, лыжная база, свинофабрика);

· реализация неиспользованных материальных ресурсов со складов ОМТС и ЦИСа;

· расширение продаж инструментального производства и продажи специального цеха «Машиностроения»;

· решение вопросов по получению кредитов на льготной основе;

· определение политики ценообразования в зависимости от заказчиков (государственный заказ — 30% и частный заказ — 30% и т. д.)

· проведение строгого упорядочения численности рабочих на предприятии;

· повышение заработанной платы (на 30%);

применение новых методов мотивации — доплат при работе в сфере НИОКР;

· повышение квалификации работников;

· в расширении продаж за счёт: увеличения участия в выставках, предоставлении в Интернете и задействовании специальных фирм по рекламе.

· на основе НИОКР вводятся новые технологии (поначалу новые
технологии проходят разные проверки, а потом по итогам проверок
внедряются в основное производство).

· более широко стала применяться высокоточная алмазная обработка, станки с числовыми программами управления, электрохимические методы обработки.

· увеличение изделий для автомобильной промышленности.

· проведение восстановительных работ на старом оборудовании (ремонт малыми деньгами старого оборудования).

Для проведения НИОКР заводу нужно: множество различных проектов, дополнительное оснащение рабочих мест, приобретение новых компьютеров и ЭВМ. Приобретение новых компьютеров и предоставление информации в Интернете привело к дополнительному обучению рабочих для успешного пользования на компьютере и в сети Интернет. В настоящее время на заводе производится обновление станочного парка, устанавливается оборудование с ЧПУ и компьютерным управлением (например, установки лазерной маркировки готовой продукции с компьютерным управлением).

На основе всего этого можно сделать вывод. Данные меры позволяют уменьшить зависимость завода от государства. Также эти меры позволяют увеличить прибыль в 10-ки млн. руб. что, в свою очередь, позволит решить социальные вопросы коллектива и города, ликвидировать кредиторскую задолженности, вывести заработную плату на должный уровень.

3. Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП « Карачевский завод «Электродеталь»

3.1 Разработка предложений по антикризисному управления на ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

Стратегия роста не может в полной мере функционировать на данном заводе, хоть и с поддержкой государства. При этой стратегии в случае неудачи могут возникнуть большие проблемы, но есть поддержка государства, это только опять приведет к огромной денежной зависимости от государства. Прежде чем перейти к выбору стратегии надо принять следующие меры:

1. Сосредоточить всё оставшееся производство в основных функционирующих помещениях и цехах.

2. Ввести жесткую экономию всего, на чем можно получить хоть какую-нибудь выгоду.

3. В строгой экономии использовать имеющиеся ресурсы.

И только после этого можно перейти к выбору стратегии, которая наилучшим образом бы подходила к структуре завода. Наиболее лучшим образом для завода подошла бы стратегия сочетания. Она заключается в сочетании ограниченного роста и сокращения. Стратегия сокращения будет состоять из отсечения лишнего сокращения и переориентации. Сокращение лишнего: как можно интенсивнее производить сдачу в аренду непроизводственных площадей; избавляться от неисправного старого оборудования любыми путями, вплоть под сдачу в металлолом; произвести жёсткую отчётность всех рабочих и уволить тех, от кого меньше пользы (это надо для дальнейшего выживания завода).

Что касается переориентации, то так как завод считался частью оборонной промышленности, и продукции в основном была строго для военных нужд, то важнейшей частью стратегии переориентация продукции на бытовые нужды. Эта переориентация уже идет, но малыми темпами. Так называемый государственный заказ ещё составляет 30% от всей продукции. Руководство должно выбрать из всех бытовых товаров те, которые наиболее полно подходят по профилю производства к технологиям изготовления продукции на заводе и к имеющемуся оборудованию. Соответственно, доля собственных денежных средств увеличиться.

Что касается стратегии ограниченного роста, то данной стратегии стараются придерживаться многие крупные предприятия. Дела на данных фирмах идут хорошо и они, не желая больших перемен, неспешно наращивают производство. Но для нашего завода эта стратегия нужна совсем с другой стороны. Так как завод является на половину государственным предприятием, то достаточно денежных средств для роста производства государство предоставить не может. А для ограниченного роста, неспешного роста, денежных средств должно хватить. Конечно, это более медлительный путь, но менее рискованный. При кризисе на предприятии должны возникнуть большие перемены. Вот одни из главных перемен:

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестаёт быть целевой функцией. Целью должно стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это связанно с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализация управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности.

Изменение системы стимулирования (мотивации) деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства. Но и эта часть уже отработала своё. Надо привлекать более молодые инициативные трудовые ресурсы. Но, чтобы привлечь эти кадры, надо ввести новые методы стимулирования. Если руководство не располагает нужными денежными ресурсами для различных премий и добавок, то главный менеджер со своими помощниками должен мотивировать работников другими способами. Вот некоторые из них:

1.Доска почёта (она уже давно не обновлялась).

2.Можно устраивать различные соревнования между цехами или
простыми рабочими. Хоть с малым денежным призом, но это должно
повысить интерес к работе. Ведь соревновательный дух присутствует в
любом состязании.

3.Договориться с другим, похожим по профилю деятельности, заводом об обмене опытом между работниками путём экскурсий на данный завод. Рабочие должны перенять всё лучшее и непременно применить эти новые способы у себя на работе, что в свою очередь должно увеличить качество продукции и оперативность работы.

Также имеет право на существование идея вступления завода в какой-нибудь крупный концерн. Естественно, на выгодных условиях. Завод может изготавливать различные составные части для концерна. Но от концерна потребуются немалые денежные вложения в завод, что в свою очередь должно быстро окупится. Это также поможет в сфере принятия решений, так как руководители должны будут советоваться со своими партнерами, а, как известно «две головы лучше одной».

Все эти мероприятия бесполезны без грамотной и поставленной на должный уровень рекламы. Поэтому необходимо иметь на предприятии квалифицированных маркетологов, которые должны представлять и доводили до потребителя продукцию, заинтересовывать его в приобретении. Реклама должна нести данные о заводе изготовителе, чтобы покупатель сразу знал и понимал с кем имеет дело. Также в задачи рекламы входит представление информации о качестве продукции.

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

В целом можно сделать вывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностью оправдать себя и к концу 2009 года будет получен достаточный объём прибыли.

С того момента, как была начата разработка данного проекта, предприятием сделано уже не мало. В апреле месяце 2008 была получена предоплата в размере 240 000 рублей. Сума договора составляет 840 000 рублей. Окончательный расчёт будет произведён в конце июня по завершению работ, он составит 600 000 руб.

Можно рассчитать эффективность реализации данного проекта для предприятия. Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятия от выполнения этого проекта, и необходимость продолжения работы в данном направлении.

Итак, предполагаемая выручка от реализации составляет 840 000 руб.;

Сумма НДС 18% = 128 136 руб.;

Сумма договора без учёта НДС 18% = 711 864 руб.;

Начислена заработная плата за 3 месяца (апрель-июнь) и отчисления на социальные нужды, которая составляет 252 000 руб.;

Рассмотрим также другие показатели, необходимые для расчёта эффективности:

Затраты на материалы – 280 000 руб.;

Основные средства составляют 52 652 руб.;

Износ основных средств равен 2 772 руб.;

Затраты с расчётного счёта — 1 186 руб.;

Налог на имущество — 2% от суммы основных средств и составляет 1 053 руб.

Зная эти показатели, можно рассчитать размер понесённых затрат, которые исчисляются из суммы таких показателей, как начисленная заработная плата, ЕСН, подоходный налог, затраты на материалы, износ основных средств, затраты с расчётного счёта. Получается, что размер понесённых затрат составляет 662 714 руб.

Следующим шагом рассчитаем рентабельность мероприятия, которую произведём путём суммирования затрат и суммы НДС. И в результате она равна 750 850 руб.

Далее можно рассмотреть прибыль до выплаты налогов, ее мы найдем из разницы выручки и рентабельности, и получаем 89 150 руб.

Также вычтем из прибыли налог на имущество, который рассчитан раньше и получаем 88 097 руб.

Налог на прибыль – 24% и составляет 21 143 руб.

И, наконец, произведём расчёт чистой прибыли, которая исчисляется из разницы прибыли до выплаты налогов и налога на прибыль и равна 66 954 руб.

Расчётные основные показатели эффективности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»при реализации проекта создания АСКУЭР приведены в таблице 1

Основные расчетные показатели эффективности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»при реализации проекта АСКУЭР

Выручка от реализации проекта (апрель-июнь)

Брокер бинарных опционов, выдающий бонусы за регистрацию:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов. Подходит для новичков! Получите бонус за регистрацию счета:

Добавить комментарий